Mục tiêu chính của bất kỳ công ty nào
Bất kể ngành nghề, mục tiêu cuối cùng của mỗi công ty là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ được coi là “tốt và cạnh tranh”. Định nghĩa về điều gì tạo nên “tốt và cạnh tranh” chủ yếu được xác định bởi khách hàng cuối cùng và một phần là bởi thị trường.
Sự chuyển đổi số (DT) đóng vai trò là một cột mốc quan trọng, nếu không phải là cực kỳ quan trọng, trong việc hỗ trợ hai mục tiêu này. Do đó, hiệu quả của nó trực tiếp影响 tổng thể hiệu quả của tổ chức.
Để đảm bảo Digital Transformation hiệu quả, việc đo lường liên tục trở nên cấp thiết. Bất kỳ sáng kiến DT nào thiếu tập trung trực tiếp vào việc tăng cường những mục tiêu này đều chắc chắn sẽ đối mặt với sự thất bại không thể tránh được. Đáng tiếc, sự phù hợp với các mục tiêu thường lệch hướng, đặc biệt là trong quá trình triển khai các giải pháp kỹ thuật. Do đó, có nhu cầu gấp rút để liên tục theo dõi tác động của DT và kịp thời điều chỉnh quỹ đạo nếu cần.
Sự không thể thiếu của việc đo lường, mở ra con đường để cải tiến
Việc đánh giá tác động của sự biến đổi số đối với mục tiêu của công ty phải được tiến hành một cách chủ động trong suốt quá trình, sử dụng các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPIs) phù hợp. Tương tự như nguyên tắc của một “người quan sát”, việc theo dõi liên tục hiệu suất của hệ thống và kịp thời giải quyết mọi sai lệch so với các kết quả mong muốn là điều cấp thiết. Những sai lệch kéo dài có thể đáng kể suy yếu hiệu quả tổng thể của hệ thống và gây nguy cơ lớn đối với sự thành công của sự cố gắng biến đổi số.
Định nghĩa các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPIs) phù hợp, phù hợp với chiến lược của công ty thường là một công việc đơn giản (giải quyết câu hỏi “WHAT”). Tuy nhiên, việc triển khai các KPI này có thể gặp phải những thách thức đáng kể (xử lý câu hỏi “HOW”). Câu hỏi “HOW” bao gồm ba khía cạnh quan trọng: tổ chức, công nghệ và phương pháp.
Khía cạnh tổ chức xoay quanh những người tham gia và quy trình kinh doanh hiện có. Khía cạnh công nghệ liên quan đến việc triển khai kỹ thuật các chức năng cần thiết phù hợp với quy trình kinh doanh. Việc thiết kế các chức năng kỹ thuật này là một yếu tố quan trọng để đơn giản hóa và tối ưu hóa thực hiện mỗi bước trong quy trình kinh doanh, đảm bảo tính thân thiện và trực quan đối với người sử dụng.
Phương pháp triển khai chủ yếu liên quan đến việc lựa chọn phương pháp thích hợp để thực hiện công nghệ đã chọn. Điều này bao gồm các phương pháp quản lý dự án, cấu thành và mô hình tham gia của nhóm (đặc biệt là trong trường hợp hỗ trợ bên ngoài), cũng như phương pháp mở rộng quy mô. Ba khía cạnh này đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh các KPI đã định trước.
Cần nhấn mạnh rằng tính toàn vẹn của quy trình kinh doanh không nên bị thiệt hại chỉ để thích nghi với các chức năng kỹ thuật. Quy trình nên duy trì cam kết vững chắc để tối ưu hóa quá trình phát triển sản phẩm, sản xuất và cung cấp dịch vụ một cách hiệu quả, đồng thời cải thiện trải nghiệm của người dùng cuối. Những mục tiêu này nên luôn được đặt lên hàng đầu trong quy trình, định hướng tập trung chính và hướng dẫn bất kỳ điều chỉnh hoặc điều chỉnh cần thiết.
Mục tiêu của công ty, Chỉ số Hiệu suất Chính (KPIs) và Biến đổi số
Hãy khám phá một tình huống thú vị của một công ty, dẫn dắt bởi các mục tiêu chiến lược và phân tích thị trường tỉ mỉ, nỗ lực để đạt được một cải tiến đáng kể lên tới 30% trong hiệu suất kỹ thuật và một tăng trưởng đáng khen ngợi lên tới 20% trong sản xuất.
Nhìn chung, một điều kiện tiên quyết để vượt qua bất kỳ thách thức nào là có một hiểu biết toàn diện về thách thức đó. Do đó, việc tiến hành một đánh giá tỉ mỉ về trạng thái hiện tại của công ty trở nên cấp bách để xác định và mô tả chính xác thách thức, từ đó cho phép lựa chọn một giải pháp phù hợp. Quá trình này tương tự như một cuộc khám sức khỏe, trong đó bác sĩ chẩn đoán một căn bệnh và kê đơn liệu pháp tương ứng.
Trong nhiều ngành công nghiệp, tồn tại những Phương pháp Tốt và Tốt nhất được chấp nhận rộng rãi để đạt được những Chỉ số Hiệu suất Chính (KPIs) hiệu quả như vậy, từ đó giảm thiểu sự cần thiết phải phát minh lại bánh xe. Tuy nhiên, thách thức thực sự nằm ở việc lựa chọn một giải pháp phù hợp nhất và thích ứng nó với ngữ cảnh tổ chức cụ thể. Những gì có thể được coi là Phương pháp Tốt nhất đối với một công ty (Công ty A) có thể không nhất thiết áp dụng được cho công ty khác (Công ty B).
Cơ hội để nâng cao hiệu suất
- Trong lĩnh vực phát triển sản phẩm, thường có thể tiết kiệm thời gian đáng kể mà không cần nỗ lực lớn bằng cách loại bỏ các phần không cần thiết trong quy trình đã được thiết lập từ lâu và tối ưu hóa quy trình đó.
- Triển khai một phương pháp kỹ thuật hệ thống dựa trên mô hình và song song hóa quy trình kỹ thuật phần mềm, điện và cơ khí có thể giúp tiết kiệm thời gian đáng kể trong quá trình phát triển và đưa vào hoạt động sản phẩm. Bằng cách tận dụng việc xác minh sản phẩm ảo trước khi xây dựng vật lý, các công ty có thể giảm thời gian hoàn thành dự án của mình trong vài tuần hoặc thậm chí vài tháng.
- Hơn nữa, việc triển khai tiêu chuẩn hóa và cấu hình sản phẩm thông qua một phương pháp dựa trên nền tảng đã được chứng minh là đem lại hiệu suất đáng kể trong cả kỹ thuật và sản xuất, thường đạt tỷ lệ phần trăm có hai chữ số.
- Việc sản xuất theo chu trình đóng vòng kết hợp một phương pháp thiết kế-sản xuất với tự động hóa thông minh ở mức độ thực địa vẫn đại diện cho một nguồn tiềm năng chưa được khai thác đối với nhiều nhà sản xuất.
Cách mạng hóa các ngành công nghiệp, Sự xuất hiện của Công nghiệp 4.0
Trong hầu hết các trường hợp, việc cải tiến dần dần hiệu suất phần cứng bị hạn chế từ quan điểm phát triển cơ khí. Cuộc đua cạnh tranh để nâng cao hiệu suất phần cứng đã kéo dài trong nhiều thập kỷ, đạt đến hiệu suất tối đa khả thi ở cấp thành phần.
Tuy nhiên, sự ra đời của cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư, dẫn dắt bởi quá trình số hóa, đã mở ra những khả năng mới cho việc phát triển sản phẩm. Điều này đã mang đến một góc nhìn mới về việc thiết kế và sản xuất máy móc với khả năng nâng cao. Thông qua việc áp dụng các giải pháp Công nghiệp 4.0, các máy móc được biến đổi thành các thực thể thông minh, và quy trình kinh doanh tiến hóa thành các dòng thông tin kỹ thuật số thông minh.
Khác với các máy móc của quá khứ (Công nghiệp 3.0), hoạt động dựa trên các đường cong đặc điểm được xác định trước từ tổng cộng không đổi của các động cơ, các máy thông minh liên tục thích nghi với các điều kiện nội và ngoại tại thay đổi như một phần của một hệ sinh thái. Chúng hoạt động ở điểm tối ưu tại bất kỳ thời điểm nào, liên tục cải thiện và tăng giá trị của chúng theo thời gian. Trái lại, các máy Công nghiệp 3.0 trải qua một sự giảm giá trị tuyến tính khi chúng lão hóa.
Các máy thông minh có khả năng đạt được hiệu suất và năng suất cao hơn mà không cần đầu tư bổ sung. Trong nhiều trường hợp, chúng có thể đạt được điều này ngay cả với nguồn lực giảm đi bằng cách đưa ra quyết định tự động thông minh dựa trên tình hình thay đổi, chẳng hạn như cải thiện tổng hiệu suất thiết bị (#oee). Kết quả là, người xây dựng máy thu được lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp các tính năng chất lượng cao với chi phí thấp hơn, làm cho chúng hấp dẫn hơn với khách hàng cuối cùng, người làm máy. Điều này, lần lượt, có lợi cho khách hàng cuối cùng bằng cách cung cấp giá trị gia tăng bẩm sinh, vì cả chi phí vận hành (OPEX) và chi phí vốn (CAPEX) được giảm xuống trong khi duy trì các tiêu chuẩn chất lượng cải thiện. Do đó, khách hàng cuối cùng trở nên hấp dẫn hơn đối với công dân thông thường, vì tính khả thi là yếu tố quan trọng trong việc xác định doanh thu. Bằng cách sản xuất các sản phẩm giá cả phải chăng, máy thông minh tạo ra doanh thu cao hơn và lợi nhuận lớn hơn cho khách hàng cuối cùng. Cuối cùng, giá trị ban đầu tạo ra bởi người xây dựng máy lan tỏa xuống chuỗi và tác động tích cực lên xã hội thông qua lợi ích gián tiếp cho công dân thông thường.
Xây dựng các máy thông minh đòi hỏi một phương pháp toàn diện và toàn diện dựa trên tư duy hệ thống. Phương pháp này xoay quanh ba lĩnh vực liên kết với nhau phải được giải quyết cùng nhau, thay vì xử lý riêng rẽ. Những trụ cột này bao gồm:
Quá trình Phát triển: Phải chú ý tỉ mỉ đến toàn bộ vòng đời của máy, từ ý tưởng ban đầu đến thiết kế, mô hình nguyên mẫu và sản xuất cuối cùng. Một quá trình phát triển có cấu trúc tốt và hệ thống đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của thông minh và chức năng của máy được tích hợp và tối ưu một cách tỉ mỉ.
Quy trình Sản xuất: Sự tích hợp liền mạch giữa thiết kế và sản xuất là rất quan trọng để thực hiện tiềm năng đầy đủ của máy thông minh. Quy trình sản xuất nên được điều chỉnh sao cho phù hợp với yêu cầu và độ phức tạp đặc biệt liên quan đến việc sản xuất các máy thông minh. Điều này bao gồm việc sử dụng các kỹ thuật sản xuất tiên tiến, quy trình tự động và các biện pháp kiểm soát chất lượng để đảm bảo hiệu suất nhất quán và đáng tin cậy.
Cải tiến liên tục trong và ngoài lĩnh vực: Hành trình của một máy thông minh không kết thúc sau khi triển khai mà tiếp tục trong suốt vòng đời hoạt động của nó. Tiếp cận chủ động để liên tục cải tiến là điều cần thiết để giám sát hiệu suất, thu thập dữ liệu thời gian thực và xác định cơ hội để tối ưu hóa và cải tiến. Bằng cách áp dụng một vòng phản hồi giữa hiệu suất trong lĩnh vực và nhóm phát triển, những hiểu biết quý giá có thể được rút ra để thúc đẩy cải tiến theo từng bước và tối đa hóa giá trị dài hạn của máy.
Bằng cách nhìn nhận phương pháp tích hợp này trong các quy trình phát triển, sản xuất và cải tiến liên tục, tổ chức có thể khai phá tiềm năng thực sự của các máy thông minh. Góc nhìn toàn diện này cho phép tạo ra các hệ thống thông minh mang lại hiệu suất, đáng tin cậy và tính thích ứng vượt trội trong các ứng dụng công nghiệp khác nhau.
Quy trình kinh doanh và Kiến trúc Doanh nghiệp, những trụ cột cho thành công của công ty
Quá trình phát triển và sản xuất các sản phẩm thông minh đòi hỏi một quy trình phức tạp. Các quy trình kinh doanh truyền thống, chủ yếu phát triển từ nhu cầu và tập trung vào việc cải thiện tình huống cụ thể, không được thiết kế vốn dĩ để phục vụ sản xuất các sản phẩm thông minh. Mặc dù những cải tiến cục bộ này có thể mang lại kết quả tích cực, chúng thường ảnh hưởng tiêu cực đến hệ thống hoặc doanh nghiệp tổng thể, dẫn đến sự không hiệu quả và sự phức tạp không thể kiểm soát.
Sự hiệu quả của quy trình kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp.
Các thuộc tính cốt lõi của một hệ thống hoặc doanh nghiệp được xác định ở cấp hệ thống, chứ không phải ở cấp thành phần hoặc con hệ. Nguyên tắc này, thường được bỏ qua, phù hợp với triết lý thiết kế của kỹ thuật hệ thống dựa trên mô hình trong phát triển sản phẩm.
Để minh họa khái niệm này, hãy xem xét một chiếc ô tô như một hệ thống vật lý-cyber với thuộc tính cốt lõi là chở người từ điểm A đến điểm B. Nếu chúng ta tháo rời chiếc ô tô và xem xét các thành phần cá nhân của nó, không có thành phần nào một mình có thể thực hiện mục đích chở người từ A đến B. Nói cách khác, thuộc tính cốt lõi của hệ thống bị mất khi chiếc ô tô được tháo rời, mặc dù tất cả các bộ phận đều có mặt. Các thành phần thiếu những thuộc tính của hệ thống.
Quan trọng là nhận thức rằng một hệ thống hoặc doanh nghiệp không chỉ là tổng của các hành vi của các thành phần hoặc con hệ. Thay vào đó, nó là kết quả của sự tương tác giữa chúng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu và quản lý những tương tác này.
Sự thành công hoặc không thành công của sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các thuộc tính của hệ thống, chứ không phải của các thành phần.
Một đội bóng đá là một ví dụ điển hình về việc áp dụng hệ thống tư duy. Một huấn luyện viên có quan điểm toàn diện về đội bóng, tập trung vào việc cải thiện các thuộc tính tổng thể của đội. Huấn luyện viên xác định các lĩnh vực để nâng cao hiệu suất và lựa chọn những cầu thủ tốt nhất để đáp ứng các yêu cầu đó. Được hiểu rằng việc cải thiện hiệu suất của một cầu thủ cá nhân một mình sẽ không dẫn đến cải thiện tổng thể trừ khi hiệu suất của toàn đội được nâng lên cùng một lúc.
Thật không may, trong nhiều doanh nghiệp kiểu 3.0, các sáng kiến cải tiến thường tập trung vào các thành phần cá nhân đơn lẻ thay vì xem xét toàn bộ doanh nghiệp. Mặc dù những sáng kiến này có thể cải thiện hiệu suất của phòng ban hoặc nhóm cụ thể được tập trung vào (các thành phần), chúng thường có tác động tiêu cực đến hiệu suất tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp (hệ thống). Ví dụ, việc thay thế một bánh xe ô tô duy nhất bằng một bánh xe tối ưu có thể cải thiện hiệu suất của bánh xe mới. Tuy nhiên, hiệu suất của chiếc ô tô (hệ thống) bị đe dọa, đặc biệt nếu bánh xe mới không phù hợp với ba bánh còn lại.
Điều này làm nổi bật một quan sát quan trọng rằng các nỗ lực cải tiến nên được hướng đến cấp doanh nghiệp như một hệ thống, chứ không chỉ ở cấp thành phần. Bằng cách xem xét sự phụ thuộc và tương tác trong hệ thống, các cải tiến toàn diện và hiệu quả có thể được đạt được.
Tương tự như ví dụ về ô tô, khi nói đến biến đổi kỹ thuật số, hầu hết các chương trình cải tiến thường tập trung vào việc cải thiện các lĩnh vực cá nhân. Những sáng kiến này thường xoay quanh việc giới thiệu, nâng cấp hoặc tích hợp các hệ thống IT cụ thể như #crm, #cpq, #erp, #plm, #mes, #qms, #automation, #ai và như vậy. Trong trường hợp tốt nhất, những sáng kiến này có thể đáp ứng nhiều lĩnh vực, nhưng hiếm khi bao gồm toàn bộ doanh nghiệp như một thể.
Mặc dù nhóm dự án có thể tự hào về những sáng kiến này và nhận ra giá trị của chúng, ban quản lý cấp cao thường không nhìn thấy cùng một giá trị. Kết quả là, họ hoặc dừng lại hoặc giảm nguồn lực được cấp cho những sáng kiến này vì họ không xem chúng cung cấp giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu của nó.
Trong nhiều trường hợp, việc triển khai ERP và PLM được tiến hành mà không xem xét kiến trúc cấp doanh nghiệp và mô hình dữ liệu. Kết quả, sau những triển khai ban đầu, các bên liên quan từ các lĩnh vực khác nhau bắt đầu nêu ra các vấn đề bởi vì họ là một phần của quy trình và tương tác với dữ liệu liên quan. Thông thường, phản hồi bao gồm cải thiện một phần quy trình kinh doanh và khởi xướng một dự án tích hợp và điều hòa mới.
Đáng tiếc, giữa cảnh hỗn loạn này, công ty/doanh nghiệp mất mục tiêu trong quá trình cố gắng đáp ứng các thành phần cá nhân. Điều này dẫn đến sự suy giảm hiệu suất, sự thất vọng trong tổ chức, sự lãng phí chi phí quan trọng mà có thể đã được đầu tư một cách khôn ngoan hơn, và quan trọng nhất, mất tập trung vào khách hàng. Tình huống này cho thấy một sự thất bại của doanh nghiệp.
Các phương pháp tư duy ngược hệ thống là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại thường xuyên của các sáng kiến biến đổi kỹ thuật số.
Giống như các quy trình kinh doanh doanh nghiệp, “chương trình số hóa” thường phát sinh từ các nhu cầu cụ thể và chủ yếu tập trung vào các thành phần cá nhân thay vì toàn bộ hệ thống. Thật không may, chúng thường dời tâm điểm của mình khỏi những nguyên nhân cơ bản và ưu tiên các khía cạnh công nghệ của IT. Trong khi kiến trúc doanh nghiệp nhằm cải thiện trải nghiệm người dùng và khuyến khích sự đổi mới, các chương trình số hóa phản ứng và không có hệ thống thường dẫn đến một kiến trúc bị phân tán và không hiệu quả, làm phức tạp và làm căng thẳng quy trình kinh doanh cho người dùng cuối. Trong một số trường hợp, quy trình kinh doanh được thay đổi bằng giá trị đổi mới để vượt qua các rào cản liên quan đến công nghệ, thường dưới ánh giá của sự tiêu chuẩn hóa.
Đo lường thành công cuối cùng nằm trong tay người dùng cuối hoặc khách hàng. Do đó, quy trình thiết kế luôn nên bắt đầu bằng việc hiểu và phù hợp với mong đợi của khách hàng, làm việc ngược lại để đáp ứng nhu cầu và sở thích của họ.
Một cuộc biến đổi kỹ thuật số thành công bao gồm toàn bộ doanh nghiệp, bao gồm quy trình doanh nghiệp, kiến trúc số hóa và mô hình dữ liệu. Nó tập trung vào giá trị, hướng đến việc đạt được kết quả tốt nhất cho công ty như một tổng thể. Mọi chương trình hoặc sáng kiến không phù hợp với mục tiêu của công ty nên được dừng lại. Mục tiêu được đặt ở cấp doanh nghiệp và lan tỏa thành mục tiêu phù hợp cho các hệ thống phụ.
Sự thành công của một hệ thống không được xác định bởi các thuộc tính riêng lẻ của các thành phần, mà chính là bởi sự tương tác giữa các thành phần đó. Hiệu quả của một hệ thống được định nghĩa bởi sự phối hợp và tích hợp của các thành phần, chứ không phải chất lượng riêng lẻ của từng thành phần.
Cuộc chiến bên trong giữa Quy trình Kinh doanh, Kiến trúc Doanh nghiệp và Mô hình Dữ liệu
Các hệ thống con của doanh nghiệp đã được đề cập trước đây, gồm 1) quy trình, 2) kiến trúc và bổ sung 3) mô hình dữ liệu, là những thành phần không thể thiếu của hệ thống “công ty” rộng hơn. Những sự phụ thuộc này có tác động sâu sắc và xa rộng đến hiệu suất tổng thể của công ty. Khi các hệ thống con này hoạt động một cách hòa hợp, công ty trong tổng thể phát triển. Ngược lại, nếu mỗi phần hoạt động độc lập mà không phù hợp với mục tiêu của công ty, thường dẫn đến suy giảm hiệu suất tổng thể và cuối cùng làm trở ngại cho khả năng thành công của công ty.
Trong thực tế, ba hệ thống con này thường có chủ sở hữu khác nhau, với các mục tiêu riêng biệt và đôi khi cạnh tranh, không phù hợp với mục tiêu tổng quát của công ty. Mâu thuẫn này đã được tài liệu một cách rộng rãi xác nhận là một nguyên nhân phổ biến gây phá sản cho các công ty, đặc biệt khi các công ty phải hoạt động trong các thị trường cạnh tranh cao nằm ngoài vùng thoải mái của họ.
Hiệu suất giảm của nhiều công ty thường liên quan đến sự phức tạp, được kích thích bởi các xung đột nội bộ giữa các hệ thống con. Những xung đột này không chỉ làm gia tăng những thách thức về sự phức tạp mà còn mang lại những tầng lớp phức tạp bổ sung trong tổ chức.
Một công ty với quy trình, kiến trúc và mô hình dữ liệu không phù hợp không thể tận dụng hiệu quả giá trị của dữ liệu của mình. Dữ liệu nhất quán, tích hợp là tài sản quý giá nhất để theo dõi và cải thiện hiệu suất một cách hiệu quả.
Cuộc xung đột ẩn dụ trong các hệ thống con này có thể được coi là một cuộc chiến bên trong gây sụp đổ của một vương quốc yên lặng. Xung đột này thường gốc từ sự thiếu hiểu biết chung và sự miễn cưỡng trong việc giải quyết nó. Rủi ro quan trọng nhất của xung đột nội bộ này là thường được nhận biết như một xung đột khi đã quá muộn để khắc phục.
Trong khi khuyến khích nguyện vọng làm việc như một hệ thống hòa hợp yêu cầu quản lý thay đổi tổ chức, việc giải quyết sự hiểu lầm giữa các phần khác nhau đòi hỏi một nỗ lực chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, được lãnh đạo bởi một nhóm tư duy hệ thống đã được xác định. Bằng cách giải quyết những thách thức này một cách chủ động, các công ty có thể phù hợp các hệ thống con của họ, mở khóa tiềm năng thực sự của dữ liệu và đạt được thành công bền vững trong cảnh cạnh tranh ngày nay.
Sự phân biệt giữa quy trình, kiến trúc và mô hình dữ liệu có thể được mô tả như sau:
Quy trình kinh doanh: Bao gồm chuỗi các bước cần thiết để tạo ra một sản phẩm, bắt đầu từ việc thu thập yêu cầu, thông qua kỹ thuật và kết thúc bằng việc sản xuất sản phẩm vật lý cuối cùng. Điều này có thể được so sánh với việc bắt đầu một hành trình, bắt đầu từ một địa điểm cụ thể (A) và tiến qua nhiều điểm dừng cho đến khi đạt đến điểm đến cuối cùng (B). Điểm quan tâm chính của du khách là có một trải nghiệm hành trình mượt mà trong ngân sách đã được phân bổ.
Kiến trúc Doanh nghiệp số (DEA): Nó đại diện cho sự kết hợp của công nghệ vận hành (OT) và công nghệ thông tin (IT), cùng với sự kết nối của chúng, cần thiết để hỗ trợ các bước khác nhau của quy trình kinh doanh. Điều này có thể được so sánh với cơ sở hạ tầng toàn diện có sẵn cho người du lịch cho chuyến đi đã được lập kế hoạch của họ, bao gồm các phương tiện vận chuyển khác nhau như máy bay, tàu biển, taxi, ô tô, tàu hỏa và đi bộ. Mặc dù người du lịch có thể không hoàn toàn nhận thức về cơ sở hạ tầng toàn diện này, họ mong đợi một mạng lưới hoạt động mà cho phép họ thực hiện chuyến đi theo kế hoạch.
Mô hình dữ liệu đi sâu vào một cấp độ chi tiết hơn và có thể được so sánh với một người thông dịch hỗ trợ giao tiếp giữa hai ngôn ngữ, trong trường hợp này là quy trình và cơ sở hạ tầng. Nó xác định các đối tượng kinh doanh cụ thể trong mỗi công cụ OT và IT của DEA cần thiết và định rõ mối quan hệ của chúng để hỗ trợ thực thi hiệu quả nhất từng bước trong quy trình kinh doanh. Điều này có thể được so sánh với một lịch trình chuyến đi chi tiết chỉ định các phương tiện vận chuyển (xe lửa, ô tô, taxi, máy bay, tàu biển) để sử dụng, thời gian, nhà ga, tuyến đường và các chi tiết liên quan khác.
Giống như bất kỳ xung đột nào, một giải pháp lâu dài và bền vững không thể được đạt được bằng cách áp đặt điều kiện của một bên lên bên kia. Một giải pháp bền vững yêu cầu một thỏa thuận có lợi cho cả vùng / hệ thống, bao gồm tất cả các bên liên quan, chứ không chỉ ưa chuộng một quốc gia hoặc phe.
Như Frank Typer đã nói một cách thông minh:
"Nghe cả hai phía của một câu chuyện sẽ thuyết phục bạn rằng có nhiều hơn một câu chuyện trong câu chuyện."
Tôi đánh giá cao thời gian quý báu của bạn khi đọc bài viết này. Tôi rất vui lòng nhận phản hồi của bạn trong phần bình luận.
Don’t hesitate to contact Thanh for advice on automation solutions for CAD / CAM / CAE / PLM / ERP / IT systems exclusively for SMEs.
Luu Phan Thanh (Tyler) Solutions Consultant at PLM Ecosystem Mobile +84 976 099 099
Web www.plmes.io Email tyler.luu@plmes.io